Chaque semaine depuis 2020, l’AMHG vous invite à faire connaissance avec un cadre/manager hospitalier du secteur public ou privé de l’archipel guadeloupéen.
Aujourd’hui nous allons à la rencontre de,
Sophie SANDERS
Directrice des Soins
Coordonnatrice Générale des Activités de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques,
Centre Hospitalier de la Basse-Terre (CHBT)
AMHG-1 : Pouvez-vous nous présenter votre direction et ses différentes missions ?
La Direction des Soins Infirmiers, de Rééducation et Médico-Techniques (DSIRMT) est composée et assistée d’une secrétaire, de 2 cadres supérieures de santé de pôles et de 15 cadres de santé. Les missions principales de la DSIRMT sont : La définition et le pilotage de la mise en œuvre de la politique des soins dans le cadre de la stratégie de l’établissement (management stratégique, gestion et aide à la décision). La définition du projet médico-soignant de l’établissement. L’organisation du fonctionnement et le management global des services de soins placés sous sa responsabilité Le suivi de la réalisation des objectifs qualitatifs, quantitatifs et organisationnels. Les missions spécifiques : dans le domaine de la qualité et de la gestion des risques, en collaboration avec le responsable qualité, participation à la définition et à la mise en œuvre de la politique qualité, respect des règlementations et des bonnes pratiques professionnelles, évaluation de l’organisation des soins et conduite d’actions d’amélioration. En collaboration avec la DRH : proposition de la répartition des ressources en soins entre les différents services, de l’affectation des personnels paramédicaux, gestion de l’absentéisme (plan de prévention, gestion des remplacements), participation à l’animation de la politique de qualité de vie au travail et de prévention des risques.
AMHG-2 : Où exerciez-vous avant votre prise de poste au CHBT ?
De formation infirmière, puis cadre de santé et cadre supérieur de santé j’ai principalement exercé en CHU. Le dernier poste occupé avant mon entrée à l’École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP) et ma prise de poste au CHBT était directrice de l’Institut de Formation des Cadres de Santé (IFCS) du CHU d’Angers.
AMHG-3 : Comment avez-vous construit votre projet professionnel avant de suivre votre formation à l’EHESP?
Mon parcours professionnel diversifié est marqué par une alternance entre formation en Institut de Formation en Soins Infirmiers (IFSI) et IFCS et gestion d’unités de soins et de pôle au sein du service public hospitalier. Ce sont ces allers et retours entre les 2 domaines, enrichis de formations (DU soins palliatifs, DU éthique et normes en médecine, master en management des organisations de santé) qui m’ont permis de construire mon projet professionnel. J’ai ainsi pu développer des compétences organisationnelles et pédagogiques afin d’appréhender la formation à l’EHESP.
AMHG-4 : Quelle est votre vision managériale et comment collaborez-vous avec vos équipes et autres collègues managers ?
Pour moi, le management est un art et un état d’esprit avec une vision plurielle ; car chacun(e) manage selon ses valeurs, son éducation, son environnement, sa culture, le contexte et les personnes avec qui il ou elle travaille. C’est aussi la rencontre singulière et collective avec des individus qui possèdent des compétences et des potentiels à mettre au service de la prise en soin des patients et usagers de l’établissement. Cette rencontre doit permettre l’expression des points de vue qui vont alimenter l’intelligence collective et prévenir de la pensée unique délétère. Ma vision managériale est basée sur la confiance et le respect ; ce qui n’exclut surtout pas le contrôle. L’évaluation, bien au contraire, nous permet d’améliorer et de structurer avec méthodologie nos pratiques.
Le management par la confiance peut avoir un impact à toutes les strates de l’organisation : à un niveau individuel avec la confiance en soi qui va permettre l’engagement ; à un niveau collectif avec la confiance dans l’équipe et la hiérarchie qui contribue à une cohésion et une stratégie ; à un niveau macro avec la confiance dans la mission qui fixe le but à atteindre et enfin, à un niveau méta, c’est-à-dire la confiance dans l’histoire qui valorise et reconnait aussi bien l’excellence des expériences antérieures que les échecs.
Je compte sur les collaborateurs cadres/managers qui œuvrent sur le terrain, aussi bien soignants que techniques, administratifs ou logistiques pour me faire remonter les problématiques et les situations professionnelles emblématiques. Une écoute et une attitude particulièrement attentives du manageur, portées aux professionnels dans leurs activités quotidiennes, contribuent à leur donner plus de visibilité du travail « caché » et par conséquent viennent répondre à leur besoin de reconnaissance. Il existe différents types de management mais l’évolution de la société et ses implications sur le système de santé conduisent les managers à être vigilants à leur manière d’être et de faire. En effet, la pratique du management comme la pratique du soin font appel l’une et l’autre à un côté fonctionnel et à un côté sensible : fonctionnel dans le sens d’une gestion des ressources humaines et de ce qu’elles produisent ; sensible car tournées vers l’humain et la façon qu’il a de vivre son quotidien professionnel le mieux possible.
AMHG-5 : Quelle place accordez-vous à la communication dans votre collaboration avec les cadres/managers des établissements de santé ?
Il n’y a, à mon sens, pas de collaboration sans communication et inversement, pas de communication sans collaboration. L’une et l’autre s’alimentent grâce à la confiance, la tolérance, l’ouverture d’esprit, l’humilité, la capacité de remise en cause, l’écoute, le respect mutuel, la bienveillance et le discernement. La crise sanitaire a d’ailleurs montré la nécessité de faire appel à ces 2 notions majeures dans la stratégie à mettre en œuvre, le pilotage et le management au quotidien.
AMHG-6 : Les cadres/managers hospitaliers ont dû « réinventer » leur mode de management depuis l’apparition de la Covid. On parle depuis quelques temps de l’agilité du manager… Quelle analyse faites-vous ?
La Covid a bouleversé le monde sanitaire et le système hospitalier en particulier. Toutefois, les encadrants hospitaliers sont habitués à manager dans l’incertitude dans un environnement complexe et contraint. Dans un monde qui change et qui bouge, l’agilité devient donc une nécessité. Mais cette notion difficile à définir est souvent confondue avec l’adaptation. Or, il existe une nuance entre les deux. L’adaptation est une capacité chez l’homme dans ce sens où tout le monde peut finir par s’adapter de sa propre initiative ou forcé par les évènements. L’agilité est une qualité qui permet de s’adapter avant les autres, à faire évoluer voire changer nos modes de fonctionnement sans pour autant renier les valeurs fondamentales du groupe. D’après des observations d’équipes « agiles » par les auteurs du livre « Les 5 leviers de la confiance » (2016), celles-ci «sont à la fois solides et rapides. Solides sur leurs bases, sur leurs valeurs…capables de maintenir leurs fondamentaux contre vents et marées. Rapides dans leurs capacités d’analyse et d’action, capables de prendre des risques que les autres ne prennent pas, pour avoir ce temps d’avance qui fait qu’elles sont souventadmirées pour leurs performances. » Pour permettre cette agilité, les organisations et tous les acteurs confondus évoquent et travaillent sur des notions telles que la complexité, l’incertitude, les risques, la loyauté, l’excellence. Pour y arriver, les membres et les dirigeants de ces organisations « placent la confiance dans son acceptation la plus large au-dessus de tout. » Et j’ai particulièrement apprécié cette agilité des cadres/managers au CHBT lors de la crise sanitaire, même si cela a pu être douloureux à certains moments. Chacun et chacune, à son niveau, a pris conscience aussi de la nécessité et de l’importance de chaque acteur hospitalier en fonction de son domaine de compétences lors de cette période extra-ordinaire.
AMHG-7 : Quel message souhaitez-vous faire passer aux cadres/managers ?
Les cadres/managers sont de véritables valeurs ajoutées dans le fonctionnement des services hospitaliers grâce à une prise de recul indispensable vis-à-vis des situations. Ils ne doivent surtout pas hésiter à faire preuve d’audace et de courage managérial mais aussi d’innovation et d’engagement pour être force de propositions. Un positionnement affirmé et une posture responsable leur sont alors demandés pour pouvoir remplir leurs missions selon les grands principes du service public que sont la continuité du service public, l’égalité en termes de droit d’accès et d’égalité de traitement et l’adaptabilité ou mutabilité pour suivre les besoins des usagers et les évolutions techniques.
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Les petites confidences :
Livre(s) : 3 livres qui ont marqué ma jeunesse, « Le petit Prince » d’Antoine de Saint Exupéry, « Le grand Meaulnes » de François Seurel, « L’alchimiste » de Paulo Coelho.
Actuellement, romans policiers.
Sport(s) : course à pieds, randonnées
Loisirs : voyages, expositions, réunions en famille et entre amis.
Musique : variée
Personnalité préférée : Simone VEIL
Plat préféré : trop gourmande pour citer un plat préféré et toujours très curieuse de goûter des plats inconnus
Coup de cœur : mon petit-fils
Dicton ou proverbe : « La vie est un mystère qu’il faut vivre et non un problème à résoudre » Gandhi. « Vivre une vie bonne avec et pour autrui dans des institutions justes » Paul Ricœur. « Aucun de nous en agissant seul, ne peut atteindre le succès » Nelson Mandela.
L’AMHG remercie chaleureusement madame Sophie SANDERS pour sa contribution.
Parution : 28 août 2022
Aujourd’hui nous publions la 54ème interview
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LE GRAND RENDEZ-VOUS DE L’AMHG !
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IMPORTANT : prochainement notre rubrique vidéo : “LES 4 MINUTES DE L’AMHG”
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