Chaque semaine depuis 2020, l’AMHG vous invite à faire connaissance avec un cadre/manager hospitalier du secteur public ou privé de l’archipel guadeloupéen.
Aujourd’hui nous allons à la rencontre de,
Évelyne RAABON
Cadre socio-éducatif
Unité d’intervention sociale
Centre hospitalier Louis Daniel BEAUPERTHUY (CHLDB)
Pointe-Noire
AMHG-1 : Pouvez-vous nous présenter votre établissement et service ?
Le CHLDB est un établissement de santé public avec des unités de soins de suite et de réadaptation gériatrique, polyvalent et addictologique. L’établissement a également des lits en unité de soins de longue durée et un service d’hospitalisation à domicile dont le périmètre s’étend de Sainte-Rose à Baillif.
L’Unité d’intervention sociale (UIS) contribue dans ses missions de service social hospitalier à accompagner les personnes fragiles et vulnérables et leurs proches durant l’hospitalisation. Les missions principales sont l’écoute, le soutien, la recherche d’autonomie, la protection des personnes vulnérables et la préparation à la sortie. Nous sommes un établissement de santé situé en aval des courts séjours. Les problématiques sociales sont très complexes (impossibilité de retour à domicile, exclusion sociale, droits sociaux interrompus ou inexistants, rupture familiale, isolement …). Les professionnels qui composent l’équipe pluri-métiers relèvent de la filière socio-éducative de la fonction publique hospitalière. Nous travaillons en transversalité sur chaque segment pour la réadaptation du patient.
Assistantes de service social (ASS), éducateurs spécialisés (ES), animatrice sociale, éducateur sportif, enseignant des activités physiques et une secrétaire sociale composent l’équipe.
Chaque professionnel, selon son métier, assure des interventions (entretiens individuels et activités de groupe) diverses:
– restauration des droits sociaux
– ateliers éducatifs pour la réhabilitation de la santé, du corps, le réapprentissage des compétences sociales, la réduction des risques et le maintien de l’abstinence.
– interventions socio-éducatives qui visent à l’émergence de projets d’inclusion sociale et/ou ceux liés à la citoyenneté.
– activités d’animation (stimulation cognitives, maintien des repères et du lien social…) pour que le temps passé à l’hôpital en Unité de soins de longue durée soit citoyen.
AMHG-2 : Quel est votre parcours professionnel ?
Mon parcours professionnel rempli de découvertes, m’a ancrée dans mes principes de vie et me renforce dans mes convictions. Il est important de considérer chaque Homme dans sa singularité, sa dignité et sa vulnérabilité. C’est la clé du travail social et de la relation d’aide.
Je suis issue d’une filière littéraire. Consciente, dès mon jeune âge, des inégalités sociales, de l’injustice et de l’iniquité, c’est ainsi que j’entame la formation d’assistante de service social à Alençon (Orne)-
Je découvre les préjugés d’un autre âge. J’y réponds par la connaissance de mon histoire, de ma culture et la philosophie de vie que je me forge. J’y fais des rencontres humainement extraordinaires ; ce qui renforce ma tolérance face à la différence.
Mes premiers postes sont en banlieues (93) durant les premières émeutes et leurs caractéristiques propres : pauvreté, habitat collectif, multiculturalisme, délinquance, racisme… Je travaille pour la collectivité territoriale de Stains. Mes collègues qui sont de cultures Sud-Américaines m’apprennent à relativiser afin d’apporter des réponses suffisamment justes. J’ai aussi compris que la relation d’aide auprès des personnes ne pouvait pas se construire uniquement sur des savoirs déjà construits. Elle prend forme au fur et à mesure dans la relation de confiance mais aussi dans l’espace qu’offre l’imaginaire de chacun pour aborder la résolution de ses problématiques sociales ou éducatives.
Je vous passe la tentative de retour au “péyi” dans un SESSAD (Service d’éducation spéciale et de soins à domicile) en 1992. J’y reste 6 mois. A l’époque, les conditions d’accompagnement des personnes en situation de handicap, en milieu ouvert, étaient à leur début. Je découvre un autre aspect du pays car je suis confrontée à des réalités sociales qui déconstruisent mes représentations. Une expérience éprouvante qui va me mener vers une démarche de connaissances historiques et anthropologiques, sur la société guadeloupéenne et caribéenne pour construire des réponses sociales adaptées et inédites. Cette démarche continue de baliser ma fonction de cadre de l’intervention sociale.
En 1994, je commence à travailler au centre hospitalier Louis Daniel BEAUPERTHUY (CHLDB). Nouveaux publics (personnes âgées, usagers de drogues ou d’alcool, personnes atteintes du SIDA). Un double challenge : nouvelle culture professionnelle (je suis la première assistante sociale de l’établissement), nouveau cadre légal. A moi d’inscrire mon identité professionnelle auprès des experts médicaux. Je m’engage dès lors dans un travail d’institutionnalisation de ma pratique professionnelle ; j’élabore des outils (ex : fiche de liaison sociale pour le dossier médical). Je prends des décisions. Je propose aux médecins et aux cadres de santé des projets. Je suis dans une logique d’anticipation. Je construis autour de mes missions (spécifiques au travail social) une autonomie de fonctionnement qui structure mes interventions sociales.
En 2002, l’établissement ouvre une unité de soins en addictologie. Une équipe pluriprofessionnelle est recrutée. Des glissements de tâches et des superpositions dans les missions traduisent une insuffisance de lisibilité dans les fonctions de chacun. Ma prise de fonction se fait sur fond de crise pour assurer la coordination de l’équipe sociale. Nouveau challenge. Une nouvelle phase de mon parcours professionnel qui me conduit à la fonction de cadre socio-éducatif que j’occupe. Une formation m’a menée au Certificat de cadre de l’intervention sociale (CIS) en 2005. Puis, avec les modifications des formations du champ social (incidences de la loi de rénovation de l’action sociale et médico-sociale), j’obtiens mon CAFERUIS – Certificat d’Aptitude à la Fonction de Cadre et de Responsable d’Unités d’Intervention Sociale en 2008.
En 2019, j’ai poursuivi ma réflexion par un DU Éthique et pratiques de santé : contributions des sociétés créoles à l’université des Antilles. Ma thématique s’est nourrie des problématiques courantes à la sortie d’hospitalisation : les normes de salubrité dans la demande de rester chez soi du patient âgé en hospitalisation à domicile.
C’est, pour moi, une manière de rester vigilante, d’améliorer mes pratiques professionnelles et celles de l’équipe que je manage pour l’accompagnement social et éthique des patients.
Parallèlement, ma contribution à l’encadrement des étudiants en travail social renforce ma connaissance du terrain et des réalités sociétales en constante évolution.
AMHG-3 : Quelles sont vos missions actuellement ?
Ma fonction d’encadrement opère dans la déclinaison des orientations médicales et des orientations stratégiques de l’établissement.
Cadre de proximité, je donne les orientations pour l’accompagnement social des patients.
Parmi mes tâches et activités quotidiennes, je peux citer : l’encadrement des pratiques professionnelles, la conception de projets collectifs au profit des patients et de leurs aidants (ex : Didiko Entr’aidants, Semaine bleue, Petit Jardin de l’USLD…), l’analyse des pratiques professionnelles, la régulation et la dynamique d’équipe, la veille législative.
Les missions du service social sont présentées dans un projet d’accompagnement socio-éducatif et d’animation sociale. Il est décliné en sous-projet :
- L’accompagnement social
- L’accompagnement éducatif
- L’animation sociale
- Les projets transversaux
Ce document vise à unifier et à donner des repères pour la déclinaison des interventions socio-éducatives qui sont réalisées en coopération avec les autres cadres de l’établissement : cadre de santé, cadres logistiques.
La dynamique partenariale (conseil départemental, caisse de sécurité sociale, centre communal d’actions sociales, centre d’hébergement d’urgence…) est incontournable.
AMHG-4 : Quelle est votre vision managériale et comment collaborez-vous avec vos équipes et autres collègues managers ?
Le manager est celui qui donne du rythme, du sens et de la cohérence aux pratiques professionnelles. Il participe à l’élaboration d’une vision commune partagée autour de valeurs liées au métier.
Avec mon équipe, nous travaillons sur des projets croisés et mutualisons les compétences. Le mode de management est participatif. La vision des uns (qui n’interviennent pas dans les mêmes unités de soins) contribue à renforcer celles des autres et apporte une forme de distanciation. Par exemple, en addiction, nous avons développé un « atelier éducatif genré » pour femmes avec l’animatrice. Les animations calendaires auprès des patients de l’USLD sont renforcées par un éducateur spécialisé. Les sorties extérieures (visite à domicile, animation extérieure), sortie de remobilisation sociale… sont en binôme (enseignant des activités physiques adaptées/ASS).
Chaque membre de l’équipe est en mesure d’apporter des éléments de sa compétence professionnelle au-delà de son métier.
Pour la dynamique d’équipe, il s’agit là d’introduire une vision de solidarité au sein de l’équipe : une démarche participative et collaborative qui permet de juguler le manque d’effectifs, de valoriser les compétences et de donner du souffle aux pratiques professionnelles.
Les réunions d’équipes servent de régulateur et celles à thèmes permettent une veille professionnelle partagée. Pour l’élaboration du projet de service, nous avons opté pour une vision des pratiques professionnelles selon plusieurs axes :
- Le respect de l’humanité de toute personne
- Le respect des valeurs inhérentes au champ social
- Le respect de l’identité et de l’inscription dans le patrimoine culturel comme facteur de résilience
Cependant, au-delà des connaissances et des diplômes, le savoir-être est une condition sine qua non pour un manager. Cette qualité personnelle et professionnelle offre les possibilités naturelles d’une entrée en relation bienveillante avec l’Autre. Cet aspect est fondamental pour moi.
Pour résumer, j’applique un management bienveillant et à l’écoute. Selon moi, un relationnel humain au sein de l’équipe permet d’influencer positivement la qualité du travail avec les patients.
AMHG-5 : Quelle place accordez-vous à la communication dans votre collaboration avec les cadres/managers des établissements de santé ?
La communication est essentielle dans le positionnement de transversalité de l’UIS. Elle nourrit les décisions au bénéfice des patients et de leurs proches.
Pour les équipes, elle facilite les coopérations et contribue à l’harmonisation des pratiques professionnelles.
Pour chaque projet, je sollicite le cadre de santé concerné pour des échanges. Nous travaillons ensemble en vue de faire des choix adaptés.
AMHG-6 : Selon vous qu’est-ce qui a changé dans le management aujourd’hui comparé à celui de ces dix dernières années ?
Les restrictions budgétaires, les logiques de codage, le « tout-process » restreignent l’autonomie et l’initiative individuelle. Elles poussent le manager à redoubler d’imagination pour maintenir la cohésion d’équipe et garder la motivation des personnels (avec des Team-building par exemple).
Le management est devenu plus horizontal avec comme bénéfice une plus grande implication des agents.
Avec l’arrivée des millennials suivis par les générations Z, le positionnement est amené à changer. La relation hiérarchique est vécue autrement. Elle est plus directe, ce qui rend les équipes pro-actives.
AMHG-7 : Quel message souhaitez-vous faire passer aux cadres/managers ?
Le management est basé sur du bon sens et la construction d’une logique de fonctionnement. Le public est la richesse du métier. C’est pourquoi, il me semble important de compléter sa pratique professionnelle de connaissances diverses (livres, histoires, cultures…).
Les nouveaux cadres devront faire l’effort de s’intéresser à chaque être humain (patients et professionnels) pour une prise de décision de qualité. Ils devront s’y astreindre même si les orientations politiques, les contraintes budgétaires, légales… rendent l’exercice plus complexe.
Le management des Hommes relève de la compréhension des personnalités dans l’équipe et de la dynamique du groupe. La performance et l’efficience ne s’obtiennent pas uniquement avec des chiffres et des process écrits mais passent par un relationnel de qualité.
L’anticipation, la discipline au travail (pas l’autoritarisme), la recherche de la qualité et la bienveillance sont des atouts pour le leadership et la structuration d’une unité de travail.
.
Les petites confidences :
Livre(s) : Cycle FONDATION – Isaac ASIMOV / Moi, tituba sorcière –Maryse CONDE Le sac – un petit monde d’amour – Jean –Claude KAUFMANN
Sport(s) : Marcher dans la nature
Loisirs : Bricoler, lire et écouter de la musique
Musique : Jazz caribéen, Old zouk, Afro beat
Personnalité préférée : Cheikh Anta DIOP, Morgan FREEMAN –
Plat préféré : Bananes jaunes et poisson à la poêle
Coup de cœur : L’effusion des couleurs des tableaux du peintre Antoine NABAJOTH
Dicton ou proverbe : « L’important n’est pas ce qu’on a fait de nous mais ce que l’on fait, de ce qu’on a fait de nous » – Jean-Paul SARTRE
.
L’AMHG remercie chaleureusement madame Évelyne RAABON pour sa contribution.
Parution : 19 juin 2022
Aujourd’hui nous publions la 51ème interview
RENDEZ-VOUS DE L’AMHG !
.
Qui sommes-nous : cliquez-ici
Les manifestations de l’AMHG : cliquez-ici
Les articles : cliquez-ici
Les communiqués : cliquez-ici
Les 7 questions de la semaine : cliquez-ici
Nos partenaires : cliquez-ici
.
Rubrique vidéo (à découvrir prochainement) : “LES 4 MINUTES DE L’AMHG”
.
.
ANCIM : cliquez-ici
Rendez-vous webinaire
.
L’interprofessionnalité passera par le dialogue entre les acteurs de toutes les filières, par Bruno Benque (Rédacteur en chef)
La session consacrée à l’interprofessionnalisation organisée lors des récentes Journées d’études du CEFIEC nous a rappelé combien il était difficile aujourd’hui de créer une réelle coopération entre les professionnels des différentes filières médicales et paramédicales. Les intervenants invités à se prononcer à cette occasion ont loué les initiatives prises en ce sens par les tutelles mais ont fustigé les silos ancestraux qui cloisonnent ces filières et qui freinent les actions pouvant favoriser l’interprofessionnalité.
En ouverture de ses 77èmes Journées Nationales d’Étude, qui se sont déroulées à Lyon du 1er au 2 juin 2022, le Comité d’Entente des Formations Infirmières et cadres (CEFIEC) avait convié un parterre d’intervenants de référence pour une tribune consacrée à l’interprofessionnalité : mythe ou réalité ? Lire la suite
.
Promouvoir l’équité soignante grâce au logiciel d’évaluation de la charge en soins, par Bruno Benque (Rédacteur en chef)
Les logiciels d’évaluation de la charge en soins comme Virginia sont susceptibles d’agir comme d’authentiques facteurs de QVT dans les services, les pôles, voire les GHT. En le paramétrant précisément selon l’état des patients et les soins dont ils ont besoin, un tel outil permet d’équilibrer la charge de travail au sein de l’équipe et engendrer un réel sentiment d’équité pour les soignants.
Nous vous présentions dans un article précédent la philosophie de l’outil de mesure de la charge en soins Virginia initié par Valérie Vallin ancienne Directrice des soins. Après ces éléments de contexte et autres généralités qui ont motivé l’élaboration de ce logiciel, nous souhaitions aller plus en détail dans son fonctionnement. lire la suite
.
Hôpital : l’engagement des soignants dans la gouvernance, un pari gagnant, par Betty Mamane (Directrice des rédactions paramédicales Groupe Profession Santé)
Comment renforcer l’attractivité du métier infirmier et limiter la pénurie soignante ? Cela passe par de nouvelles formes d’organisation du travail et de management. Infirmiers.com a convié pour en débattre Rodolphe Bourret, directeur du centre hospitalier de Valenciennes, dont le modèle de gouvernance mise sur l’autonomie managériale des équipes médicales et soignantes et Carole Marmet, trésorière adjointe du Conseil national de l’Ordre infirmier.
La pandémie liée à la COVID-19 a mis en lumière l’importance de disposer d’un management de qualité dans le monde hospitalier mais aussi plus proche du terrain avec une plus grande implication des équipes médicales et soignantes. Une forme de gouvernance que le centre hospitalier de Valenciennes expérimente déjà avec succès, via un concept jusqu’alors inédit en France et inspiré des États-Unis : celui de Magnet Hospital ou « hôpital magnétique ». Une organisation qui ouvre un large champ d’autonomie aux soignants. lire la suite
.
Newsletter du 19 juin 2022 : lien
Quelle pourrait être la légitimité pour les collectivités territoriales dans le système de santé ? Florence TANTIN nous présente les fondements, leurs attentes et réponses apportées (Partie 1/2) – Article rédigé par notre nouvelle experte, Florence TANTIN, Directrice d’Hôpital honoraire
La pandémie de maladie à CORONAVIRUS de 2019 a relancé le débat de la place des collectivités locales dans le système de santé. En effet, prenant de court, dans un premier temps, les autorités de l’Etat et leurs représentants, principaux acteurs du système santé en France, elle a amené les collectivités locales à répondre aux besoins des populations de leur territoire (vaccinations, dépistages, lien hôpital et domicile, masques…).
Dans ce contexte, dépassant les revendications jusqu’alors portées sur la gouvernance des hôpitaux [1], les collectivités territoriales ont mis en avant leur légitimité à être plus impliquées dans l’organisation du système de santé face à un Etat qu’elles ont estimé défaillant compte tenu des enjeux.
Il devient alors nécessaire de s’interroger dans un premier temps sur les fondements sur lesquels les collectivités locales font reposer traditionnellement leur légitimité, les attentes qu’elles en retirent et les réponses apportées.
Mais cette légitimité est-elle bien celle attendue des parties prenantes au système de santé compte tenu des évolutions perceptibles ? ce sera l’objet de la deuxième partie qui sera abordée dans un prochain article. lire la suite
.
La légitimité pour les collectivités territoriales dans le système de santé est-elle bien celle que l’on croit ? Florence TANTIN nous apporte son éclairage (Partie 2/2)
La première partie de cet article décrivait comment s’est fondée la légitimité des collectivités territoriales dans le système de santé. La crise de la COVID-19 a donné aux collectivités territoriales l’opportunité d’affirmer celle-ci, s’appuyant sur le besoin de proximité des usagers et leurs propres compétences et rôle de représentation dévolus par la constitution.
Pour autant, cette légitimité s’accommoderait-elle d’un simple dessaisissement de compétences de l’Etat au profit des collectivités territoriales ? ou d’une importance numérique dans les institutions sanitaires ?
La réponse n’est pas si évidente quand on considère ce qu’ont mis en lumière la crise des gilets jaunes rejetant toute autorité intermédiaire et d’une certaine manière le système de démocratie représentative ainsi qu’une enquête menée par le CEVIPOF[1] relevant que « les élus locaux ne sont pas identifiées comme les plus efficaces « par la majorité des personnes interrogées. En outre 45% de ces personnes répondent qu’elles ont le sentiment de n’appartenir à aucune communauté, ni nationale, ni géographique ou linguistique, ni selon le mode de vie ou des valeurs partagées, ce qui leur ferait dire « en démocratie, rien n’avance. Il vaudrait mieux moins de démocratie mais plus d’efficacité ». Enfin, la décentralisation leur apparait plutôt complexe et ne fait pas l’objet d’une demande prioritaire. lire la suite
.
Manager par la confiance, Muriel ROSSET, Enseignante Universitaire et formatrice en philosophie et management , innovation managériale, auteur & consultante
Management et autorité :
Un manager a en charge des budgets, une mission, une stratégie… mais aussi et surtout des personnes à « encadrer ». Mais qu’est-ce qu’encadrer ? Quel est le rôle d’un cadre de santé ? D’un directeur d’Ephad ? D’hôpital ? D’un chef de service ?
- Un cadre structure. Il fixe des limites pour mieux y voir clair, des espaces pour mieux se repérer, des interdits pour mieux dire entre nous comment naviguer dans des possibles et impossibles.
- Un cadre a aussi une position d’autorité, l’autorité qui n’a pas toujours bonne presse. Sans doute parce qu’on confond autorité et autoritarisme. Qu’est-ce que l’autorité pourtant ? L’autorité c’est augmenter l’autre, nous rappelle la racine latine du terme. La meilleure autorité est celle qui sait augmenter les connaissances, le bonheur, le travail, la sécurité, et même s’effacer pour laisser à l’autre la place d’exister.
C’est là qu’intervient la confiance. lire la suite
L’AMHG remercie :
Sainte-Anne Ambulance, Silver Santé Assistance,
HSSC – Hygiène Santé Caraïbes, Ambulance Les Acacias,
Patrick Ambulance, ainsi que le comité scientifique de l’AMHG.
Partenaires de l’AMHG : cadredesante.com, ANCIM, managersante.com, Solutio-Group, Revue hospitalière de France, Collectif formateurs en santé, chacari, Groupe PSIH, Kaz’Up (La Réunion et Mayotte)
cubtec.com (concepteur du site de l’AMHG)
L’AMHG est présente sur : Twitter, Linkedin et Facebook.
Site internet : AMHG – emails : info@amh-guadeloupe.com ou sec.amhg@gmail.com
.
« L’homme de culture doit être un inventeur d’âmes. »
Aimé Césaire
.
