Chaque semaine depuis 2020, l’AMHG vous invite à faire connaissance avec un cadre/manager hospitalier du secteur public ou privé de l’archipel guadeloupéen.
Aujourd’hui nous allons à la rencontre de,
Johanna DELOOT
Cadre de santé
Hospitalisation à domicile
Clinique Les Nouvelles Eaux Marines
Le Moule
AMHG-1 : Pouvez-vous nous présenter votre établissement et service ?
J’exerce depuis 3 ans à la Clinique les Nouvelles Eaux Marines qui est un établissement privé, situé au Moule. L’établissement est composé de services de médecine, de rééducation, de soins de suite médicalisés, d’un EHPAD ainsi que d’un service d’Hospitalisation à domicile (HAD). Il dispose d’un plateau technique de qualité pour la rééducation, ainsi que d’équipements pour l’imagerie médicale.
Créé en 2008, le service d’HAD est externalisé par rapport à la clinique, depuis 2012, afin de faciliter les déplacements des équipes soignantes sur le territoire couvert par l’HAD. Nos locaux se situent au centre ville du Moule. Nous prenons actuellement en charge environ 50 patients, de tout âge, à leur domicile, sur les communes du Moule, Saint-François, Morne-à-l’Eau et sur le Nord de la Grande Terre.
Notre principale mission consiste à réaliser des soins au domicile des patients afin d’éviter, de retarder une hospitalisation en établissement conventionnel ou d’en limiter sa durée. Nous effectuons donc tous types de soins au domicile, dans toutes les spécialités médicales (orthopédie, oncologie, neurologie, gastro-entérologie…).
AMHG-2 : Quel est votre parcours professionnel ?
Je suis issue d’une filière littéraire. J’ai obtenu mon diplôme d’infirmière en 2005. J’ai ensuite exercé pendant 12 ans dans divers services pour acquérir un maximum d’expérience tant sur le plan technique que relationnel (chirurgie, médecine, soins intensifs, oncologie, dialyse, libéral…). En 2017, j’ai intégré l’institut de formation des cadres de santé de Nice où j’ai obtenu mon diplôme de cadre en parallèle d’un master en management des établissements sanitaires et sociaux. De retour en Guadeloupe en 2018, j’ai débuté mes fonctions managériales au sein du service d’hospitalisation à domicile où j’exerce depuis plus de 3 ans.
AMHG-3 : Quelles sont vos missions actuellement ?
J’encadre une équipe paramédicale pluridisciplinaire (infirmières, aides-soignantes, assistante sociale, kinésithérapeutes (kinés), psychologue, coordinatrices administratives…). A ce titre, je suis garante de la qualité et de la sécurité des soins paramédicaux réalisés auprès des patients. J’ai donc à cœur de former mon équipe aux bonnes pratiques, et de participer activement à l’amélioration continue de la qualité des soins. J’essaie également d’inscrire mes actions dans un processus de développement de notre activité par le biais de l’élaboration et la mise en œuvre de notre projet de service.
Je participe également aux différentes instances de la Clinique.
De plus, l’HAD nécessite une logistique importante : les soignants ont besoin de véhicules professionnels pour tous leurs déplacements, les patients ont besoin des mêmes dispositifs médicaux qu’en hospitalisation conventionnelle (lit médicalisé, adapte-table, pompe à perfusion…etc). Je gère donc le parc automobile du service, ainsi que le suivi des commandes et des factures de nos prestataires externes. Notre service de soins travaille également avec de nombreux infirmiers et kinés libéraux ; ce qui m’amène à collaborer quotidiennement avec eux, à assurer une communication fluide entre eux et l’ensemble des professionnels de l’HAD, à les accompagner si besoin et à assurer le suivi de leur facturation.
Nous collaborons avec l’ensemble des établissements de santé sur le territoire Guadeloupéen. La mission de communication avec les différents médecins prescripteurs, les différents cadres de santé est également très importante pour faire connaître notre activité de soins et proposer des lits d’aval aux services de soins conventionnels.
Enfin, une des missions les plus importantes est d’assurer un suivi régulier au domicile des patients, afin d’évaluer les pratiques, mais également afin de recueillir les besoins, attentes et observations des patients et de leurs aidants et répondre à leurs besoins de manière pertinente.
AMHG-4 : Quelle est votre vision managériale et comment collaborez-vous avec vos équipes et autres collègues managers ?
Pour moi, le manager est celui qui transmet les objectifs, qui donne la direction, et qui met à disposition de son équipe les moyens pour atteindre ces objectifs.
Pour cela, je favorise, quand cela est possible, le management participatif afin que chacun puisse s’exprimer et apporter sa contribution à l’atteinte de l’objectif. J’ai à cœur de créer un climat de travail serein pour les personnes que j’encadre.
Ainsi, pour moi, le cadre est celui qui “pilote” dans le service de soins, qui supervise les missions de chacun, tout en prenant soin de ses collaborateurs et en accordant de l’importance à leurs propositions. Manager c’est aussi faire évoluer les professionnels qui le souhaitent en les accompagnant dans leur projet professionnel.
Avec mes collègues cadres, la collaboration passe avant tout par l’entraide mutuelle. Il s’agit de trouver des solutions aux problématiques de chacun en mutualisant les ressources par exemple. La collaboration entre manager permet également d’harmoniser les pratiques inter-services afin que les professionnels issus de services différents aient une vision identique des objectifs institutionnels et de l’organisation de l’établissement. Cela passe alors essentiellement par la communication, le travail entre cadres sur des projets communs…etc.
AMHG-5 : Quelle place accordez-vous à la communication dans votre collaboration avec les cadres/managers des établissements de santé ?
La communication avec les cadres des différents établissements de santé du territoire est primordiale en HAD. Notre service se positionne comme un établissement d’aval pour le CHU ou les différentes cliniques de la Guadeloupe. Nous intervenons également dans les EHPAD, les MAS. Ainsi, nous sommes amenés à communiquer en permanence avec les cadres, les médecins de tous les établissements de santé qui recherchent des lits d’aval. Nos échanges portent sur les patients, sur les possibilités de prise en charge à domicile, sur la meilleure orientation possible pour les usagers.
Cette communication s’exerce par tous les moyens possibles : téléphone, mails, viatrajectoire… et également en présentiel. Mes collaborateurs et moi-même nous rendons régulièrement dans les services de soins conventionnels qui font appel à l’HAD pour le retour à domicile de leurs patients post hospitalisation. Ces visites permettent d’établir un premier recueil de données auprès des patients et des professionnels, mais également de présenter de vive voix nos missions et objectifs dans les prises en charge à domicile. Enfin, cela nous permet de rencontrer nos collègues cadres/managers des autres établissements de santé.
J’ai vraiment l’impression que la communication s’est développée depuis la pandémie COVID où chacun recherche la meilleure orientation possible pour les patients en tenant compte des possibilités d’accueil des services de soins conventionnels. Nous avons donc besoin de connaître l’offre de soins sur notre territoire, les différentes modalités d’accueil. Et pour cela, la communication entre établissements, entre services, entre cadres/managers est le levier majeur pour pouvoir proposer un parcours de soin le plus efficient possible à nos patients.
AMHG-6 : Quelle est selon vous la différence entre manager un service en intramuros et un service comme le vôtre où les agents sont hors de l’établissement ?
La différence majeure réside dans l’obligation de manager à distance. Je rencontre mes équipes soignantes en présentiel seulement 1/2h par jour, sur la pause méridienne. Le reste du temps, il est nécessaire d’user de tous les moyens de communication modernes pour garder le contact, transmettre en permanence les informations importantes, les conduites à tenir, et s’assurer que chaque professionnel reçoive le même niveau d’information.
Il est important également d’arriver à créer une cohésion d’équipe, une ambiance d’équipe, un sentiment d’appartenance, alors que les professionnels ne travaillent pas en permanence ensemble, mais se rejoignent uniquement le midi et le soir, en fin de tournée. Il est de ma responsabilité de proposer des moments d’échange, de partage, de convivialité ou des réunions de service afin de garantir, préserver la notion “d’équipe”. Cela contribue selon moi au bien-être au travail qui est essentiel.
Le management à distance nécessite également d’anticiper davantage toutes les situations. Nous ne pouvons pas nous permettre “d’oublier” un traitement, un matériel. La formation initiale des professionnels est donc primordiale pour obtenir des prises en charge de qualité.
Enfin, une des différences majeures selon moi avec un service intramuros réside dans la confiance que j’ai envers les professionnels de mon équipe. Ils sont seuls ou en binôme au domicile des patients, sur un territoire très vaste, avec des véhicules professionnels et un téléphone portable. Je leur accorde une confiance très importante dans la qualité de la réalisation de leurs soins, dans l’application des bonnes pratiques, dans leurs observations et leurs évaluations qui vont permettre aux médecins de prendre leur décision, d’adapter un traitement. Ils bénéficient d’une grande autonomie dans leur tournée, dans leur organisation, dans la réalisation de leurs soins. La confiance est donc primordiale.
AMHG-7 : Quel message souhaitez-vous faire passer aux cadres/managers ?
Je suis une jeune cadre. Je souhaiterai partager un seul message aux futurs managers qui le souhaitent : notre formation initiale met l’accent sur la qualité et la sécurité des soins. Ces deux éléments apparaissent comme des objectifs impératifs à atteindre grâce à divers audit, plans d’actions… etc.
Ma courte expérience m’a permis de comprendre que, grâce à l’écoute et l’échange avec les hommes et les femmes qui composent mon équipe, j’ai réussi à trouver, à de multiples reprises, des solutions à des situations inextricables et d’atteindre les objectifs de qualité et de sécurité. Les professionnels de soins sont force de proposition. Ils connaissent le terrain, les difficultés, les facilités. Prendre le temps de les écouter activement, les faire participer aux projets, permet de les valoriser et surtout de résoudre une multitude de problématiques et d’atteindre nos objectifs.
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Les petites confidences :
Livre(s) : Les oubliés du dimanche – Valérie Perrin
Sport : Kite surf
Loisirs : piano, lecture
Musique : pop rock
Personnalité préférée : Emma Watson
Plat préféré : Tartiflette
Coup de cœur : Le film « Le cercle des poètes disparus »
Dicton ou proverbe : La vie est un mystère qu’il faut vivre et non un problème à résoudre – Gandhi
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L’AMHG remercie chaleureusement madame Johanna DELOOT pour sa contribution.
Parution : 26 juin 2022
Aujourd’hui nous publions la 52ème interview
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Promouvoir l’équité soignante grâce au logiciel d’évaluation de la charge en soins, par Bruno BENQUE (Rédacteur en chef)
Les logiciels d’évaluation de la charge en soins comme Virginia sont susceptibles d’agir comme d’authentiques facteurs de QVT dans les services, les pôles, voire les GHT. En le paramétrant précisément selon l’état des patients et les soins dont ils ont besoin, un tel outil permet d’équilibrer la charge de travail au sein de l’équipe et engendrer un réel sentiment d’équité pour les soignants.
Nous vous présentions dans un article précédent la philosophie de l’outil de mesure de la charge en soins Virginia initié par Valérie Vallin ancienne Directrice des soins. Après ces éléments de contexte et autres généralités qui ont motivé l’élaboration de ce logiciel, nous souhaitions aller plus en détail dans son fonctionnement.
Un logiciel pour maîtriser en temps réel la charge en soins dans une organisation
Virginia est un outil qui répond tout d’abord à une démarche institutionnelle, à la fois sur les champs de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), de la Qualité de Vie au Travail (QVT) et de la maitrise de la masse salariale. Il aide à gérer les effectifs et les remplacements, au niveau du service ou du pôle en adaptant les ressources humaines à la charge de travail avec une réactivité maximale. En pratique, le cadre de santé, ou le directeur de garde par exemple, dispose d’un appel contextuel rapide à partir du Dossier Patient Informatisé (DPI) ou depuis un interfaçage sur un autre logiciel. Il donne une vision en temps réel de la charge en soins dans chaque service par le cadre du service et de Pôle pour les personnels infirmiers et aides-soignants. lire la suite
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La QVT et le développement durable au catalogue de l’ANFH, par Bruno BENQUE (Rédacteur en chef)
Dans un contexte hospitalier soumis à différentes influences qui le font évoluer, l’ANFH propose de nouvelles thématiques de formation en lien avec leur temps. La qualité de vie au travail en fait partie, avec notamment un champ dédié aux managers de Santé. Le développement durable fait également partie des évolutions, au niveau territorial, avec des webinaires, des fiches pratiques et retours d’expériences qui permettront aux agents de la FPH de mieux appréhender cette évolution.
L’Association Nationale pour la Formation permanente du personnel Hospitalier (ANFH) tente, à travers de son catalogue, de suivre les tendances et de s’adapter aux besoins de des agents de la Fonction Publique Hospitalière (FPH).
L’ANFH propose une offre globale QVT dans ses programmes
C’est ainsi que, afin de concilier épanouissement personnel et performance collective des personnels, elle lance une offre globale de formation et d’accompagnement axée sur la Qualité de Vie au Travail (QVT). Cette démarche couvre six thématiques comme le contenu du travail, par de nouvelles approches pour améliorer la qualité des soins en préservant la pratique soignante, la santé au travail, par une analyse de l’organisation du temps de travail, de l’environnement physique des soignants ou de la qualité de la prévention, ainsi que l’employabilité et le développement professionnel des agents. Dans un contexte de fortes évolutions des pratiques et d’apparition de nouveaux métiers, on y traite de l’insertion, du plan de carrière, de la formation, ainsi que de la flexibilité des agents de la fonction publique hospitalière. lire la suite
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La posture relationnelle, une compétence à ne pas négliger, par Bruno BENQUE (Rédacteur en chef)
Libérer son potentiel relationnel confère au manager des compétences qui lui permettront de libérer les énergies positives de son équipe. C’est en substance ce que propose l’ouvrage élaboré par Vianney Lepoutre et intitulé « La posture relationnelle du manager ». Nous avons choisi quelques passages qui nous ont paru intéressants à relever, traitant notamment des différents drivers que nous mobilisons au quotidien, du sens que nous devons révéler à nos collaborateurs ou des postures hautes ou basses que nous devons adopter selon la situation.
Dans le contexte actuel de désenchantement généralisé qui entoure les personnels hospitaliers, les managers doivent souvent faire appel à des compétences solides pour éviter l’implosion.
Un ouvrage destine à révéler notre potentiel relationnel
Et la première d’entre elles consiste à maintenir des relations humaines positives, saines et équilibrées afin que l’équipe dont il a la charge puisse évoluer dans un minimum de bien-être et de sécurité et libère ainsi son potentiel de performance. Dans son ouvrage « La posture relationnelle du manager » publié aux Éditions Gereso, Vianney Lepoutre, ancien DRH et coach professionnel certifié, développe des théories sur la connaissance de soi et la confiance en soi pour les mettre en pratique dans l’accompagnement et la compréhension des personnels à travers l’engagement, la coconstruction et le changement accepté. L’auteur indique qu’il ne minimise pas l’importance des compétences opérationnelles et stratégiques, mais que les compétences relationnelles sont primordiales pour faire réussir les Hommes et les entreprises. lire la suite
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Newsletter du 26 juin 2022 : lien
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Quelle pourrait être la légitimité pour les collectivités territoriales dans le système de santé ? Florence TANTIN nous présente les fondements, leurs attentes et réponses apportées (Partie 1/2) – Article rédigé par notre nouvelle experte, Florence TANTIN, Directrice d’Hôpital honoraire
La pandémie de maladie à CORONAVIRUS de 2019 a relancé le débat de la place des collectivités locales dans le système de santé. En effet, prenant de court, dans un premier temps, les autorités de l’Etat et leurs représentants, principaux acteurs du système santé en France, elle a amené les collectivités locales à répondre aux besoins des populations de leur territoire (vaccinations, dépistages, lien hôpital et domicile, masques…).
Dans ce contexte, dépassant les revendications jusqu’alors portées sur la gouvernance des hôpitaux [1], les collectivités territoriales ont mis en avant leur légitimité à être plus impliquées dans l’organisation du système de santé face à un Etat qu’elles ont estimé défaillant compte tenu des enjeux.
Il devient alors nécessaire de s’interroger dans un premier temps sur les fondements sur lesquels les collectivités locales font reposer traditionnellement leur légitimité, les attentes qu’elles en retirent et les réponses apportées.
Mais cette légitimité est-elle bien celle attendue des parties prenantes au système de santé compte tenu des évolutions perceptibles ? ce sera l’objet de la deuxième partie qui sera abordée dans un prochain article. lire la suite
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La légitimité pour les collectivités territoriales dans le système de santé est-elle bien celle que l’on croit ? Florence TANTIN nous apporte son éclairage (Partie 2/2)
La première partie de cet article décrivait comment s’est fondée la légitimité des collectivités territoriales dans le système de santé. La crise de la COVID-19 a donné aux collectivités territoriales l’opportunité d’affirmer celle-ci, s’appuyant sur le besoin de proximité des usagers et leurs propres compétences et rôle de représentation dévolus par la constitution.
Pour autant, cette légitimité s’accommoderait-elle d’un simple dessaisissement de compétences de l’Etat au profit des collectivités territoriales ? ou d’une importance numérique dans les institutions sanitaires ?
La réponse n’est pas si évidente quand on considère ce qu’ont mis en lumière la crise des gilets jaunes rejetant toute autorité intermédiaire et d’une certaine manière le système de démocratie représentative ainsi qu’une enquête menée par le CEVIPOF[1] relevant que « les élus locaux ne sont pas identifiées comme les plus efficaces « par la majorité des personnes interrogées. En outre 45% de ces personnes répondent qu’elles ont le sentiment de n’appartenir à aucune communauté, ni nationale, ni géographique ou linguistique, ni selon le mode de vie ou des valeurs partagées, ce qui leur ferait dire « en démocratie, rien n’avance. Il vaudrait mieux moins de démocratie mais plus d’efficacité ». Enfin, la décentralisation leur apparait plutôt complexe et ne fait pas l’objet d’une demande prioritaire. lire la suite
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Quelles distinctions pourrions nous établir entre l’autorité et le pouvoir ? Éric DELASSUS (Professeur agrégé Lycée Marguerite de Navarre de Bourges et Docteur en philosophie, Chercheur à la Chaire Bien être et Travail à Kedge Business School) nous partage sa réflexion philosophique. (Partie 1/2).
Avant toute chose, il convient de procéder à une précision d’ordre sémantique. Le titre de cette communication peut laisser penser que l’autorité n’a rien à voir avec le pouvoir et qu’elle ne constitue pas, dans son exercice réel, un véritable pouvoir. En réalité – mais le caractère nécessairement concis d’un titre ne permet pas de telles nuances – j’entends et j’entendrai tout au long de cette communication, par autorité un pouvoir non-coercitif et à l’opposé, je désignerai par pouvoir, toute force contraignante pouvant imposer à une ou plusieurs personnes d’agir contre leur gré, que cette contrainte soit perçue consciemment ou non, sur ceux sur qui elle s’exerce. Ainsi, le pouvoir du guru qui manipule les consciences de ses disciples n’a, selon moi, rien à voir avec une autorité véritable, il s’agit d’un pouvoir qui contraint insidieusement les individus sur lesquels il s’exerce. Je m’efforcerai donc de défendre ici la thèse selon laquelle l’exercice de l’autorité libère et s’oppose à l’exercice du pouvoir qui n’a d’autre but que de contraindre.
Cela étant dit, je préciserai aussi que le contenu de cette communication n’est rien de plus que le fruit d’une réflexion inachevée, car je me suis vite aperçu au cours de celle-ci et de mes lectures que le problème est, comme toujours, bien plus complexe qu’il n’y parait. Il s’agit plutôt d’une succession de réflexions et d’interrogations que j’ai tenté de mettre en ordre et de justifier tant bien que mal. Je ne suis donc pas certain que mon propos fera autorité. J’espère que pour le moins, il ne vous ennuiera pas. lire la suite
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En quoi l’autorité s’oppose-t-elle au pouvoir ? Éric DELASSUS (Professeur agrégé Lycée Marguerite de Navarre de Bourges et Docteur en philosophie, Chercheur à la Chaire Bien être et Travail à Kedge Business School) nous apporte son éclairage philosophique. (Partie 2/2).
Il s’agit de l’exemple, déjà évoqué précédemment, de Socrate. C’est d’ailleurs une question difficile de déterminer si Socrate détenait une réelle autorité. Peut-on appeler autorité l’ascendant qu’il exerçait sur ses disciples ?
S’il ne faisait pas preuve d’autorité envers eux au sens où il ne les commandait pas, il faisait autorité au sens où il leur inspirait un certain respect et où ces derniers l’écoutaient et acceptaient de remettre en question leurs opinions en suivant son enseignement. Enseignement qui ne consistait pas dans la transmission d’un savoir, mais dans la maïeutique qui consiste à accoucher les esprits, c’est-à-dire à faire en sorte que celui qui s’entretient avec Socrate découvre par lui-même les réponses aux questions qu’il se pose ou prenne conscience du caractère erroné des opinions auxquelles il croyait jusque-là et qui, le plus souvent, lui avaient été inculquées par l’action diffuse d’un pouvoir s’exerçant sur lui, celui de la famille et de l’environnement social. N’est-ce pas, d’ailleurs, parce que Socrate invitait les jeunes athéniens qui le suivaient à réviser leurs opinions qu’il fut considéré comme un danger pour la cité, accusé, jugé et condamné à mort. N’a-t-on pas là, finalement, un exemple typique de conflit entre le pouvoir et l’autorité ? Si le pouvoir athénien accuse Socrate, n’est-ce pas d’abord parce qu’il voit bien qu’il est fragilisé par l’autorité qu’inspire Socrate aux jeunes athéniens. Socrate d’ailleurs n’est pas dupe. C’est pourquoi il demande à assurer lui-même sa défense et que, curieusement, il fait tout pour être condamné. Il n’est pas certain, en effet, que les accusateurs de Socrate aient eu l’intention de tuer Socrate. Ce qu’il voulait, c’était mettre fin à son autorité sur les jeunes esprits. Ils auraient donc souhaité que Socrate fasse tout pour « sauver sa peau » et qu’il recourt à des arguments sophistiques pour se défendre [1] ou qu’il reconnaisse qu’il est peut-être allé un peu trop loin. Mais ce n’est pas ce que fait Socrate, loin de là. Au contraire, il provoque ses accusateurs et ses juges, il leur dit qu’au lieu de le condamner, ils feraient mieux de le récompenser [2]. Il se présente, lui qui affirme ne rien savoir, comme plus savant que tous ceux qui disposent du pouvoir à Athènes et qui croient savoir ce qu’ils ne savent pas. Autrement dit, il fait tout pour contraindre ses juges à le condamner à la peine la plus sévère, car il a bien compris que « s’il sauve sa peau », il détruit toute l’œuvre de sa vie et donne raison à ses accusateurs qui veulent avant tout anéantir son autorité. C’est également pour cette raison, qu’une fois condamné, lorsque ses amis lui proposent de s’évader [3], il refuse. Il sait bien que s’il accepte, il perd toute crédibilité et qu’il trahit ce à quoi il a voué toute son existence. Aurions-nous conservé la mémoire de Socrate s’il avait accepté de se compromettre de la sorte, c’est peu probable ? lire la suite
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L’AMHG remercie :
Sainte-Anne Ambulance, Silver Santé Assistance,
HSSC – Hygiène Santé Caraïbes, Ambulance Les Acacias,
Patrick Ambulance, ainsi que le comité scientifique de l’AMHG.
Partenaires de l’AMHG : cadredesante.com, ANCIM, managersante.com, Solutio-Group, Revue hospitalière de France, Collectif formateurs en santé, chacari, Groupe PSIH, Kaz’Up (La Réunion et Mayotte)
cubtec.com (concepteur du site de l’AMHG)
L’AMHG est présente sur : Twitter, Linkedin et Facebook.
Site internet : AMHG – emails : info@amh-guadeloupe.com ou sec.amhg@gmail.com
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« Apprendre c’est vouloir progresser, c’est être animé d’une passion, d’une soif intense de découverte. »
Jiddu Krishnamurti
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