Depuis 2020, l’AMHG vous invite à faire connaissance avec un cadre/manager hospitalier du secteur public ou privé de l’archipel guadeloupéen.
Aujourd’hui nous allons à la rencontre de,
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Guenny NICOISE
Cadre de santé paramédical
Encadrement de nuit – Direction des soins
CHU de la Guadeloupe
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1 – AMHG : Présentez-nous votre service ?
Au Centre Hospitalier Universitaire de la Guadeloupe (CHUG), les Cadres de nuit, au nombre de 4, assurent l’encadrement du Service de Compensation Infirmier et de suppléances (SICS). C’est un service qui est rattaché à la Direction des soins.
Le Service de Compensation Infirmier et de suppléances de nuit anciennement « pool de nuit » est composée de 8 IDE et de 10 AS. Sa mission première est de pallier aux problèmes d’effectifs des différentes unités de soins. Il assure aussi le renfort des équipes qui ont une activité intense.
Le SICS de nuit est composé de deux « sous-équipes » : équipe A et équipe B qui travaillent en contre roulement. Lorsque l’une des équipes est présente l’autre est en repos
Les cadres de nuit assurent aussi la coordination des équipes de nuit du CHUG y compris les services délocalisés et situés au Palais Royal.
Le périmètre de remplacement concerne tous les services de médecine et de chirurgie. Les suppléances en gynéco/obstétrique restent exceptionnelles.
Le travail de nuit reste une activité qui exige de l’autonomie et de la polyvalence chez le soignant affecté au SICS de nuit. Ces aptitudes permettent de prendre en charge le patient de manière efficiente.
2 – AMHG : Quelle est votre fonction et votre parcours professionnel ?
Je suis Cadre de santé au sein de l’encadrement du SICS et de la coordination de nuit.
L’encadrement de nuit a des missions transversales qui rendent la fonction enrichissante.
La gestion des problématiques les plus fréquentes permet de développer une capacité d’analyse pour la recherche de solutions et de réponses adéquates ; mais aussi d’adopter une capacité d’autonomie et d’adaptation. A mon sens, les cadres de nuit sont donc en permanence sur un management situationnel où il faut être réactif face à des problématiques qui se présentent.
Mon parcours professionnel en milieu hospitalier a débuté dès mon intégration à l’Institut de Formation en Soins Infirmiers (IFSI) du centre gérontologique d’Emile ROUX de Limeil-Brévannes.
De retour en Guadeloupe en mai 2001 après l’obtention de mon Diplôme, j’ai intégré le Centre Hospitalier Universitaire de la Guadeloupe en qualité d’Infirmière. J’ai d’abord été affectée sur poste de jour dans l’unité de Néphrologie puis dans le service de Neurologie.
Par la suite, il y a eu un appel à candidature pour 1 IDE expérimentée, apte à assurer la prise en charge des patients de l’Unité de Soins Intensifs neuro-vasculaire de nuit. J’ai donc saisi cette opportunité qui me permettait d’intégrer un service spécialisé et de mieux organiser ma vie familiale.
Afin d’élargir mon champ de compétences et dans une perspective de formation de cadre de santé, j’ai demandé en 2011 une mobilité dans le Service des maladies infectieuses et tropicales- Dermatologie. En effet, le Cadre en place était volontaire pour m’accompagner dans mon projet de Cadre de santé.
En 2014, je suis partie à l’Institut de formation des Cadres de santé de Ville-Evrard à Neuilly sur Marne. La formation a été intense mais très enrichissante sur le plan professionnel et humain.
Après l’obtention de mon diplôme, j’ai réintégré le CHUG pour organiser la réouverture du secteur conventionnel du service de la cardiologie. J’ai mis en pratique mes connaissances et compétences acquises lors de ma formation de Cadre de santé. Ma mission terminée en cardiologie, j’ai rejoint l’équipe de l’encadrement de nuit en décembre 2015.
3 – AMHG : Quelle est votre conception managériale ?
Ma conception managériale serait la mise en place d’un management « délégatif » qui s’adresserait à des collaborateurs très compétents et très motivés. Le manager serait présent en appui. La nuit, les soignants doivent être autonomes et pouvoir faire face à certaines situations sans solliciter systématiquement l’encadrement de nuit
Le management participatif est aussi intéressant pour la gestion des problématiques inédites où le cadre de nuit a besoin parfois de l’expertise des professionnels.
In fine, cela nous ramène donc à un management situationnel qui regroupe tous les styles de management. Il est le plus utilisé par les cadres de nuit puisqu’il mobilise tous les leviers permettant de gérer des problématiques.
4 – AMHG : Comment collaborez-vous avec les cadres/managers de votre établissement ?
J’échange essentiellement par mail avec les autres cadres. Pour certaines problématiques, nous privilégions les conversations téléphoniques ou une entrevue.
L’encadrement de nuit et l’encadrement des unités fonctionnelles collaborent, pour optimiser l’organisation du travail et la qualité de prise en charge des patients, en permettant aux soignants de maintenir leur niveau de compétence, en favorisant les formations, en respectant les périodes de repos et en privilégiant une qualité de vie au travail, notamment à travers des temps d’écoute et d’accompagnement d’équipe lors les situations sensibles.
Pour cela, une communication interne avec la hiérarchie et les équipes pluridisciplinaires doit être mise en place.
5 – AMHG : Selon vous, qu’est-ce qui différencie le management de nuit à celui de jour ?
Le management de nuit est basé sur des missions transversales qui s’inscrivent dans la coordination du travail de nuit, avec la gestion des problématiques de l’établissement. La gestion des flux de l’établissement occupe une grande partie du temps du Cadre de nuit. La mise en place d’une organisation optimale des lits en respectant le schéma des pôles est fondamental pour la prise en soins du malade.
Le management de jour est comme son nom l’indique, de proximité où le cadre s’occupe de la gestion d’un service.
6 – AMHG : L’agilité du cadre/manager est souvent mise en avant ces dernières années qu’en pensez-vous ?
Je pense que la capacité à analyser et à s’adapter aux situations, permet d’anticiper les problématiques afin de mettre en place une organisation optimale qui donne du sens à la fonction de manager qui sera reconnue par les agents, les patients et la hiérarchie. L’incendie et la pandémie sont des crises qui ont démontré que « L’efficacité d’un management dépend de la capacité du manager à adopter le style de management qui convient le mieux à la situation, à savoir au niveau d’autonomie du collaborateur dans une activité et un contexte donné. Ainsi, n’importe quel style peut être efficace ou inefficace selon le degré d’autonomie ou de maturité professionnelle des collaborateurs »[1]. Aussi, répondre aux attentes de l’Institution tout en accompagnant les professionnels s’inscrit dans le projet de soins du nouvel hôpital. Il est donc important de s’ouvrir vers d’autres perspectives et d’adopter ainsi un management bienveillant au service de la qualité des soins basé sur une relation de confiance avec les soignants.
7 – AMHG : A partir de votre expérience, quel message souhaitez-vous faire passer aux cadres/managers ?
C’est une fonction qui est très intéressante, enrichissante et très difficile puisque la gestion des ressources humaines est un défi du quotidien.
Devant la complexité de la fonction, le manager doit s’accrocher à ses valeurs de la profession et ne pas hésiter à demander l’appui de sa hiérarchie si besoin, afin de maintenir les bonnes pratiques managériales.
[1] www.leclosoir.com : La différence entre manager et bien manager
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Les petites confidences : J’adore le chocolat !
Livre(s) : Prince Harry, le Suppléant
Sport(s) : Activité fitness, danse (salsa)
Loisir(s) : Cinéma/restaurant
Musique(s) : J’aime particulièrement un chanteur intemporel guadeloupéen qui s’appelle Patrick SAINT-ELOI
Personnalité(s) préférée(s) : Michelle OBAMA
Plat(s) préféré(s) : Fricassé de lambi/riz blanc
Coup de cœur : Livre : « Société post-esclavagiste et management endogène » Patricia BRAFLAN-TROBO
Dicton et/ou proverbe : Règle numéro 1, ne jamais être numéro 2
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L’AMHG remercie chaleureusement madame Guenny NIÇOISE pour sa contribution.
Parution : 5 février 2023
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Aujourd’hui nous publions la 66ème interview, *nouvelle formule, 2 fois par mois.
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Qu’est-ce que le « courage managérial » ? Le Professeur Éric DELASSUS nous partage ses réflexions philosophiques pour définir cette posture (Partie 1/2).
Le courage est une vertu difficile à définir et à identifier, car il peut prendre des formes diverses ou parfois, donner l’impression d’être présent dans des comportements dans lesquels il est en réalité totalement absent. Comme l’a écrit Albert Camus, « mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur du monde » et souvent, on désigne par le terme de courage, ce qui est certainement tout son contraire. Dans le film de Stéphane Brizé, Un autre monde, Vincent Lindon joue le rôle d’un chef d’entreprise qui essaie de sauver des emplois dans son usine, alors que la direction du groupe dont il fait partie envisage une restructuration qui risque d’être dévastatrice pour les salariés. Ce chef d’entreprise tient tête à sa hiérarchie et propose une alternative financièrement viable, afin de sauver les emplois. Ce qui est intéressant dans ce film, c’est l’emploi qui y est fait du terme de courage. Alors que l’attitude de ce patron qui fait ce qu’il estime juste peut sembler courageuse, ce qui lui est reproché, principalement par la directrice de la filiale française du groupe interprétée par Marie Drucker, c’est justement de manquer de courage. Comme si le courage consistait à ne pas écouter ses sentiments et à faire preuve de dureté et d’insensibilité.
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Le courage managérial… c’est quoi ?
Peut-on apprendre à manager ?
2023 : l’année des managers ?
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Archives : 7 questions de l’AMGH
